Come prevedere il fatturato da freelance

Un modello di business da freelance parte da due numeri: l’obiettivo di fatturato dell’anno e le ore al mese che puoi fatturare. Poi fotografi il presente cliente per cliente, e su quella fotografia costruisci la previsione.

Il primo numero è l’obiettivo, scritto come cifra. In uno dei miei corsi lo dico così: «Settare degli obiettivi di fatturato è quello che fa la differenza fra un amatore e un professionista». Quando ti dai un numero, la strada diventa tangibile e sai verso dove stai andando.

Il secondo numero è il tempo, e va contato sulla vita vera, con le sue imperfezioni e i suoi imprevisti. Togli il 25% per ferie, malattia e giornate in cui sei semplicemente fritto. Di quello che resta, circa la metà è fatturabile: il resto va in gestione, amministrazione e acquisizione.

Il conto completo, con la linea di galleggiamento che ne esce, sta nella guida sul prezzo minimo da freelance. Per la previsione ti basta sapere che ogni modello ha un’ora minima sotto cui non scendi.

Se ti manca il numero dell’obiettivo, parti dalla guida su quanto fatturare da freelance.

Con questi due numeri fotografi il presente, prima di progettare il futuro. Per ogni cliente o linea di ricavo ti servono pochi dati:

Nelle ore di delivery metti tutto, comprese quelle che chiamo ore oscure: la comunicazione con il cliente, le revisioni, la raccolta del brief, il trattamento del lead quando diventa cliente, l’off-boarding, le consegne, le trasferte.

Prendi Riccardo, uno dei miei pirati. Era un freelance bazar, come lo chiamo io: siti, sviluppo, grafica, foto, e nessun modello di business. Sul web design pensava di aver fatto molti più soldi, e invece aveva fatto tanti lavoretti piccolini che avevano abbassato il prezzo medio.

Si sentiva un grafico classico, eppure la grafica classica valeva circa il 20% del fatturato. Il 70% arrivava da sviluppo e web design messi insieme, quindi a guardare i numeri faceva il professionista del web.

Se vuoi il quadro più largo, c’è la guida sul modello di business da freelance.

Con entrate variabili il budget parte da una stima di quanto ti daranno i clienti che hai già. Per farla ti bastano delle basi da cui proiettare, e la prima è l’anno scorso.

Mi capita di sentirmi dire che quest’anno un cliente pagherà di più e che le ore però non si sanno.

Rispondo che l’anno scorso «è la cosa più comoda che possiamo avere per approssimare… il fare più modelli di business ci serve proprio per tratteggiare diversi scenari. Intanto partiamo dallo status quo e poi dopo sul resto ci lavoriamo».

E se il dato certo manca: «non preoccuparti di avere dei dati certi che in alcuni casi non si possono avere. Quello che ci interessa è avere delle basi per poter fare delle proiezioni». Se un cliente in crescita l’anno scorso ha fatto 30.000 euro, quest’anno ci possiamo aspettare 35, 36.

Puoi cominciare oggi. Recupera il fatturato dell’anno scorso e stima le ore che hai lavorato, senza la precisione alla mezz’ora. Dividi il totale per le ore e scopri quanto ti sei fatto pagare all’ora: è il benchmark contro cui misuri il miglioramento.

A una persona che seguo, in ansia per previsioni più larghe di quello che sarà, ho risposto: «Bene, benvenuta nel bellissimo gioco dell’imprenditoria». Intanto hai una serie di previsioni che ti permettono di capire se lo scenario che temi si sta verificando.

Per ogni cliente stima anche la quota sul totale, così vedi quanto dipendi da lui. Se un cliente pesa il 60% del tuo fatturato, sei vulnerabile: se sparisce, sei nei guai. Ne parlo nella guida sulla dipendenza da un solo cliente.

Un piano realistico per i prossimi 12 mesi si costruisce con tre modelli di business: il plausibile, il negativo e il positivo. Si parte dal plausibile, perché è la base su cui decidi, e gli altri due ti dicono dove puoi andare e cosa fare se le cose cambiano.

Ai freelance che seguo lo dico così: prima chiariamo le linee di ricavo, che alla fine sono quelle e sono certe, poi «ne facciamo tre diversi»: quello più plausibile, quello negativo, quello positivo. Le linee di ricavo sono le stesse in tutti e tre e cambiano solo le ipotesi su quanto ti daranno i clienti.

A chi mi chiede quale dei tre stimare per primo rispondo: partiamo dal più plausibile, dal B. Poi pensiamo a cosa succede se va tutto veramente male, e facciamo l’A. Per ultimo arriva il C, lo scenario in cui le cose vanno un po’ meglio del previsto.

Un esempio con i soli clienti attuali di una persona che seguo: nel B fa 2.800-3.000 euro al mese, nell’A scende a 2.000, nel C sale a 3.300. Con queste tre cifre sai, in ogni caso, che fatturato deve portare a casa la linea di business nuova.

Mentre l’anno si srotola, quella cifra diventa la stella polare per capire dove stai andando.

Che cosa mi dice lo scenario negativo?

Lo scenario negativo ti dice quanto devi recuperare se un cliente importante riduce il lavoro o chiude. Io quel buco l’ho conosciuto sulla mia pelle.

L’economia globale entra in crisi, il settore della comunicazione subisce tagli pesanti e diversi miei clienti chiudono. Chiude anche il mio cliente principale, lasciandomi un buco di 25.000 euro. Pochi mesi dopo il mio commercialista di allora fa una cavolata e mi trovo in mano una cartella INPS da 30.000 euro.

Potrei dare la colpa alla crisi, ai clienti debitori e al commercialista, ma la colpa è stata soprattutto mia. Mi sono ritrovato con un passivo di quasi 60.000 euro e per uscirne ci ho messo sette anni.

Lo scenario negativo che ti faccio costruire oggi mette un numero su quel buco prima che si apra.

Come si costruiscono safe, eccellente e dream?

I tre scenari si possono costruire anche sull’obiettivo. In una mentorship abbiamo fatto così: safe a 100.000 euro, eccellente a 200.000, dream a 400.000. Il safe è la cifra che a fine anno ci fa dire «good, è andato bene», il dream è l’unicorno.

Il safe chiede circa 31 clienti l’anno, 2,6 al mese, con 140 ore al mese di budget e un minimo di 60 euro l’ora. Il dream chiede circa 10 clienti al mese a 3.500 euro di media. Siamo partiti da due clienti al mese di acquisizione e, con un ragionamento conservativo, siamo arrivati a pensare di poterne avere dieci.

Facendo ingegneria inversa, dall’obiettivo ai clienti, è matematica e niente di fantascientifico. Se vuoi vedere come si simulano questi scenari con l’AI, c’è la guida sul business plan con l’AI.

Per la cifra tonda dei 100.000 euro c’è quella sui 100mila euro da freelance.

I clienti che servono si calcolano sul buco: obiettivo meno fatturato atteso dai clienti attuali, diviso il prezzo dell’offerta. Poi controlli che le ore bastino.

In mentorship lo chiamo «capire il delta che ci manca»: così sappiamo quanti soldi dobbiamo far fare alle nuove offerte per raggiungere l’obiettivo.

Un esempio di lavoro: obiettivo 60.000 euro, clienti attuali 36.000. Il buco è di 24.000 euro e lo copri con una o più linee nuove.

Metti che la linea nuova sia un percorso di coaching da otto sessioni a 950 euro. Il conto si fa in tre passaggi:

Questi conti ti dicono subito se l’offerta è sostenibile. Nell’esempio 68 euro l’ora restano sotto la linea di 71, quindi va alzato il prezzo o vanno ridotte le ore. Il rapporto tra prezzo e ore lo trovi nella guida sul prezzo minimo.

Riccardo ha fatto lo stesso conto sul suo obiettivo di 50.000 euro. Con prezzi e linee di ricavo di allora servivano circa 60-65 clienti l’anno, perché non c’era una scala del valore: le aree di ricavo erano disgiunte, nessun blocco di clienti passava da una all’altra.

Ogni obiettivo lo riporti a tre numeri: quanti clienti, a quale prezzo, con quante ore. Quando li hai scritti, vedi subito se l’obiettivo regge.

Decidi prima quale parte del buco deve arrivare da quale offerta: entry, signature o retainer. Poi per ogni offerta dividi la sua quota per il prezzo, e il modello ti dice quanti clienti servono.

Un esempio, con il buco da 24.000 euro. Se metà, cioè 12.000 euro, deve venire dall’offerta d’ingresso, il conto cambia con il prezzo: 24 clienti a 500 euro oppure 48 a 250. A parità di fatturato, dimezzare il prezzo raddoppia lo sforzo di acquisizione.

Anche i prezzi li provo in scenari. In una mentorship ho detto: proviamo a fare uno scenario conservativo e vediamo cosa succede se questi prezzi fossero più bassi. Poi facciamo uno scenario più da moonshot. Con tre scenari sui prezzi vedi quanto è flessibile la strategia.

Nel corso propongo un esercizio: inventati un’offerta signature, assegnale il 100% del fatturato e chiediti quanti clienti ti servono se la vendi a 5.000 euro e quanti se la vendi a 2.000. Poi prova un’offerta d’ingresso da 500 euro con un 80 e 20, e gioca con i numeri finché non vedi come cambia il quadro.

Nella previsione il retainer ti dà prevedibilità: sai quanti ricavi avrai il mese dopo. Per la struttura delle tre offerte rimando alla guida sulle leve del fatturato.

Se uno scenario chiede troppe ore, tieni il prezzo e riduci la delivery. Nella mentorship dei tre scenari ne avevamo immaginato un altro, con le ore di delivery del B ancora più basse, per reinvestirle altrove.

Come farlo è nella guida su come scalare il business da freelance.

Dipende da quanto sbaglia. Se i numeri sono sbagliati del 5-10% non ci pensiamo; se lo sono del 50% ci sballano molto di più, e aggiorniamo il business model. Per questo la previsione si controlla: ti fa vedere quale scenario si sta verificando.

Il controllo ha tre scadenze:

Se da un cliente stimi 20.000 euro e ne arrivano 15.000, devi recuperare 5.000 euro altrove. Sai già dove cercarli, perché le altre linee di ricavo le hai progettate prima.

Ai freelance che seguo dico che lavorare sui tre scenari «ci dà un’area che è sicuramente un po’ sfumata sui margini, ma è infinitamente meglio di avere totale dubbio, totale nebbia».

Tieni separati fatturato e incassi. Se vendi un servizio da 10.000 euro con pagamento in 12 rate, il fatturato del primo mese è di 10.000 euro, mentre in cassa entrano 833 euro al mese per dodici mesi.