Lifetime value del cliente

Il lifetime value, in sigla LTV, è il valore economico totale che un singolo cliente ti genera nel tempo. Il conto copre tutta la relazione con quel cliente, e dentro ci stanno tutti i progetti che farete insieme.

Quando lo spiego in call dico che LTV sta per lifetime value del cliente, quindi un valore su lungo periodo. Da lì cominci a chiederti un’altra cosa: quanto sei bravo a estrarre il massimo del valore dal singolo cliente.

Per me è un ribaltamento di prospettiva. Di solito un freelance chiude il progetto e si mette subito a cercare il prossimo cliente, mentre quelli che ha già li lascia andare. Fare il conto del lifetime value ti obbliga a guardare prima in casa.

Nel mio metodo il lifetime value risponde a una delle cinque domande della strategia economica: come guadagni, cosa vendi, a quanto, quanto vale ogni cliente, quante volte compra.

Il preventivo ti fa vedere l’immediatezza di una trasformazione, il lifetime value la sua potenza nel tempo. Io li guardo tutti e due, perché raccontano la stessa trasformazione su due orizzonti diversi.

Dipende da quello che compra dopo il primo progetto. Lo stesso cliente può valere 1.500 € oppure 7.500 €, e per saperlo guardi l’anno e l’intera relazione.

Il valore si legge in due tempi, e io guardo la valutazione da tutti e due gli angoli. Il lifetime value annuale dice quanto vale il cliente in un anno di relazione; quello totale dice quanto vale nell’intera relazione, o come dico io nella sua vita in generale.

Ti faccio l’esempio che porto più spesso. Un cliente entra a 1.500 € ed esce a 1.500 €: sono contento fino a un certo punto. Se invece diventa un cliente ricorrente, anche solo per 500 € al mese per un anno, quei 500 € diventano 6.000 € e il cliente vale 1.500 più 6.000, cioè 7.500 €.

Qui sotto metto in fila tre percorsi possibili. I primi due vengono dall’esempio dei 1.500 €, il terzo è la scala del valore in tre gradini che ti spiego più avanti.

Nella terza riga la Signature da 3.500 € resta quella del lavoro singolo. Cambiano le due offerte attorno: l’analisi iniziale a monte e il retainer a valle portano il cliente da un’offerta one shot che ti fa fare 3.500 € a una relazione da quasi 10.000 €.

Se un cliente entra a 1.200 €, la valutazione giusta guarda al gradino dopo. Il lavoro adesso è fargli fare scaling, cioè farlo salire sulla scala del valore successiva. Se il gradino dopo è un programma di gruppo da 10.000 €, quel cliente potenzialmente vale 10.000 € e oltre.

Il primo progetto ti dice cosa hai incassato su quel lavoro. Il valore del cliente cresce con quello che compra dopo, e ogni lavoro lo giudichi sull’utile, cioè su quanto ti costa in tempo e calendario.

Un lavoro pagato 1.200, 1.500 o 2.000 € che ti costa l’anima e il calendario, a conti fatti, è meno remunerativo di uno da 1.200 o 1.900 € con la delivery alleggerita.

Sul calcolo dei margini cliente per cliente c’è la guida sui margini del freelance.

Il primo pacchetto, la entry offer, porta il cliente dentro il tuo percorso di offerte. Da lì consideri quello che sarà il fatturato totale del cliente, sull’anno o sulla sua vita in generale.

Sono più di vent’anni che sono nel freelancing e una cosa l’ho vista ripetersi in continuazione: la maggior parte dei freelance lascia sul tavolo un mare di occasioni e di soldi, e delude i clienti che vorrebbero proseguire il lavoro con loro.

Prendi un cliente che ti vale 4.500 € per un lavoro bellissimo. Se poi non gli offri più niente, la relazione si esaurisce lì.

Con un sistema di lifetime value fatto bene, lo stesso cliente può arrivare a valere 15, 20, 30.000 € nell’arco di un tempo medio lungo, neanche poi tanto lungo. Sono cifre a braccio, come tutte le ipotesi che trovi qui.

Con i clienti piccoli succede in un altro modo. Se la tua offerta costa troppo per loro, quel progetto non lo prendi proprio.

Se fosse entrato con un pacchetto d’ingresso, dentro una scala del valore che lo fa salire piano piano, col tempo avrebbe potuto valere molto di più. Così hai perso il cliente e il suo valore sul lungo periodo.

Vendendo di più ai clienti che hai già, con un’offerta che continua dopo la consegna. Il grosso delle ore sta nella costruzione del primo lavoro, e il costo per trovare quel cliente lo hai già pagato.

Bastano pochi clienti di qualità. Se una volta acquisiti li tieni nel tempo, la musica cambia completamente. Il problema, per come lo vedo, è che tendenzialmente si ignorano quelli che già si hanno.

Il mio ordine è questo: prima la strategia economica, poi l’acquisizione, altrimenti è uno spreco. Senza una strategia economica, ogni cliente in più finisce in un secchio bucato.

Se hai clienti passati finiti nel dimenticatoio, c’è la guida su come riattivare i vecchi clienti.

Su un cliente già acquisito il costo d’acquisizione non c’è più. In un caso che ho seguito abbiamo ragionato su un retainer annuale a un prezzo mensile più basso del percorso iniziale: scendevi un pelo a livello di picco di guadagno, per avere un lifetime value più lungo.

In lezione ho modellato il caso di Riccardo, che faceva siti e landing page one shot. Accanto ai siti gli ho messo un mantenimento a 200 € al mese: 2.400 € l’anno per ogni cliente che lo accetta.

Con metà dei suoi clienti in mantenimento, 15 nel modello, sono 36.000 € in più l’anno: dai 50.000 € circa a 85-86.000 €. Le ore ipotizzate per gestirlo sono 5 al mese, un rapporto ore-euro che io chiamo sconvenientemente conveniente.

È una proiezione, costruita in fase di modellazione in modo predittivo, e come tale va letta. Il principio vale per qualsiasi mestiere: i retainer fatti bene richiedono poche ore di delivery, perché il vero grosso sta nella costruzione dei one shot.

Due freelance che hanno lavorato con me mi hanno scritto i loro numeri: al primo il fatturato è salito con meno ore, al secondo prima ancora di toccare l’acquisizione.

Matteo Zangrandi, web designer, era fisso su 18.000 € l’anno: in 18 mesi di lavoro con me è arrivato a oltre 80.000 €, lavorando la metà.

Fabrizio Bertolini, graphic designer, faceva una media di 1.800 € al mese: da ottobre a dicembre ha fatto 3.136, 3.451 e 5.027 €, e scrive che non hanno ancora lavorato sull’acquisizione.

Valgono di più i clienti con cui puoi lavorare insieme più a lungo. Lo chiamo lifetime value potenziale, e dipende dal tipo di problema che risolvi.

Lo uso per scegliere la nicchia. La sostenibilità di una nicchia, per come la leggo, è fatta da cinque valori:

• la salute del mercato;
• il lifetime value potenziale;
• la passione che hai per l’argomento;
• lo stile di vita che il lavoro con quella nicchia comporta;
• l’affinità di valori.

Scegli una nicchia che ti piaccia e che abbia un lifetime value, perché l’investimento per posizionarti deve durare nel tempo. La domanda che mi faccio è: «al netto della capacità di investimento, questo cliente, sul lungo periodo, quanto può valere?».

Per la scelta di chi servire c’è anche la guida sul cliente ideale.

Se prendi una nicchia che ha bisogno del sito ma poi non è interessata al mantenimento, il lifetime value è breve: fai la one time offer e l’arco di relazione con quella nicchia è concluso.

Un esempio eclatante, e qui parlo di bias personale, sono le wedding planner e i fotografi di matrimoni: i loro clienti arrivano una volta, magari due, tre al massimo.

I due poli li vedo bene in due professionisti che seguo. Il primo è un consulente che pianifica investimenti per persone con un patrimonio importante.

Trovarle e guadagnarne la fiducia è una fatica infame, ma una volta acquisito il cliente può restare con il consulente potenzialmente per una vita, in una relazione pluriennale.

Il secondo è un personal trainer che prepara le persone a un test fisico d’ingresso. Lo trovano facilmente e la sua promessa è chiara, quindi l’acquisizione è facile. Il lifetime value potenziale è molto basso, perché dopo che gli hai fatto superare il test è finita.

La facilità di acquisizione ha due componenti: quanto si trovano facilmente i clienti e quanto sono facili da convertire. Il lifetime value potenziale va letto a parte, ed è per quanto tempo quella nicchia potrebbe stare con te.

Il lifetime value potenziale va guardato al netto dell’offerta di oggi, perché quanto i clienti restano adesso con te dipende da quello che offri. Se la tua offerta non è ottimizzata per una retention alta il numero esce basso, e allora il problema sta nell’offerta.

Con un e-commerce che funziona il lifetime value potenziale è altissimo. Prima gli porti un piano articolato per farlo crescere, con una progettualità plurimensile o annuale, poi un retainer per mantenerne le performance in un mondo iperdinamico: fin tanto che esiste l’e-commerce esiste il bisogno di lavorare con te.

Il rischio c’è. Un’azienda che cambia scala può volere un’agenzia o costruire un team interno. Ho visto spesso che il team fa l’operatività e tu resti, perché sei il cervello e gli occhi che danno una direzione.

Con una scala del valore e un motivo per restare dopo la consegna. Le leve che uso sono cinque, e per quasi tutte c’è una guida che le sviluppa.

La prima leva è la scala del valore ESR: E sta per Entry, S per Signature, R per Retainer. È una struttura che ho testato con decine di miei clienti e in tanti ambiti diversi. Il dettaglio è nella guida sulla scala del valore.

La seconda è il retainer modulare e rinnovabile. Il cliente lo attiva per 6 mesi e, se si trova bene, lo rinnova per altri 6 «e poi ancora, e ancora».

Così un progetto one shot diventa una relazione ricorrente, e il lifetime value si moltiplica senza che tu debba rivendere da zero. Il retainer lo proponi quando hai chiuso l’offerta one shot: ne parlo nella guida sul retainer.

La terza leva sono i rinnovi. Le direttrici sono tre: il mantenimento per chi vuole tenere il livello, la community per chi vuole restare nel forno caldo, una Signature avanzata per chi ha già fatto la base.

A queste si aggiungono le chiamate di fine percorso, cioè la restituzione di dove si è arrivati e dove si può andare. Ne parlo nella guida sul rinnovo a fine progetto.

Marta Calzolaro, ads specialist, scrive del suo primo preventivo con la nuova strategia: da un massimo abituale di 1.000 € a 5.000 €, senza obiezioni, e il cliente ha aggiunto attività premium su gestione annuale.

La quarta è il pagamento a rate. Vendere in tranche, in rate o in mensile alza veramente di un sacco i tassi di conversione. Rende anche più semplice il rinnovo, perché il cliente si ritrova a dover semplicemente proseguire un’abitudine di investimento.

L’ultima leva sono le richieste fuori perimetro. Se il cliente ti dice «ho bisogno di questa cosa, non subito ma mi servirà», la gestisci come un’opportunità di business: la segni e la presenti al primo momento di rinnovo o di conclusione del lavoro.

Sono, mio caro freelanone, le occasioni d’oro che aspetti da una vita per aumentare il lifetime value. Le trovi nella guida sulle revisioni del cliente.

Per il lato vendita del gradino successivo c’è la guida sull’upsell.

Dando a ogni cliente una scheda con la data d’ingresso, il suo valore e gli acquisti fatti. Io la immagino come una carta d’identità: nome e cognome, da quando è entrato, che lifetime value ha, quali acquisti ha fatto. Messe insieme, quelle schede sono la tua dashboard.

Un valore medio da solo racconta poco. Se il lifetime value medio dei tuoi clienti è un certo numero, guarda da dove arriva: da una cohorte, da una consulenza spot, da un percorso, da un rinnovo. Guarda anche quanto tempo passa. Sarebbe ganzo vedere proprio il percorso che fa il cliente.

L’LTV entra nella dashboard economica del tuo business, accanto agli altri numeri. Negli esempi di questa guida il conto è una somma: i gradini che il cliente compra, sull’anno e sull’intera relazione.

Quando costruisci il modello di business metti a numeri due cose: i tassi di conversione e il valore per cliente. In un modello messo a numeri in call, come ipotesi, il valore per cliente è passato da 1 a 10: a quel punto basta acquisire pochi clienti giusti con una scala del valore corretta.