Cliente con poco budget

Il cliente con poco budget sceglie sul prezzo perché fa fatica a capire il valore di quello che offri. Per lui il valore sta nel risparmio, quindi puoi venderglielo anche a un prezzo non particolarmente basso, se percepisce un risparmio forte.

Lo riconosci da tre comportamenti tipici:

• confronta sempre i preventivi: anche se non te lo dice, sei in gara con qualcun altro;
• chiede extra non pagati e sconti, perché se può avere un servizio senza pagarlo lo fa molto volentieri;
• vive la trattativa con uno stress da scarsità: sente di avere poche risorse e spenderne più del giusto lo manda in forte stress.

Spende meno e resta più esigente degli altri. Le sue aspettative sono tre: il massimo al minimo prezzo, flessibilità totale su orari e modifiche, soluzioni già pronte.

L’ultima è la meno conosciuta: il basso spendente sente scarsità anche di tempo, quindi se gli dici che i risultati richiedono tempo e costruzione, con lui quel discorso non attacca.

A occhio, capire in che fascia sta qualcuno è difficile, e te lo dico per esperienza. C’è stato un periodo in cui sui gadget tecnologici ero un alto spendente puro: se la lente per la camera o la scheda di acquisizione costava meno di un certo tot, non la prendevo neanche in considerazione, volevo il top.

Oggi sulla stessa roba sono un medio spendente: cerco il deal qualità prezzo e non ho più voglia di pagare un premium. In certi altri ambiti sono un basso spendente. La stessa persona cambia fascia a seconda dell’ambito e del periodo, e può anche non ammettere di essere una certa tipologia di cliente.

Per questo io uso il questionario di profilazione prima di presentare i numeri. Il cliente lo compila in meno di dieci minuti e tu capisci se hai davanti un alto, medio o basso spendente.

Le tre fasce sono psicologia, e non cambiano con le generazioni. Anche con clienti più giovani, abituati ad avere tutto veloce, avrai sempre alti, medi e bassi spendenti: cambia come prendono le decisioni, e quindi la velocità con cui devi rispondere.

Un’altra spia è l’incoerenza: se il dolore del cliente è profondo e il budget è basso, il conto non torna. Dolore e predisposizione a investire devono stare allineati, e se non lo sono lo risolvi prima di andare avanti.

Un profilo delicato è il basso spendente con aspettative alte: vuole il mondo spendendo poco. Se sa che i risultati richiedono impegno, tempo e risorse, va benissimo: è basso spendente nella disposizione a investire, ma molto motivato.

Se non lo sa, la distanza tra quello che paga e quello che si aspetta la illumini con qualche domanda mirata, già in trattativa e di nuovo alla partenza del lavoro. Se la gestisci male, te la ritrovi come problema a progetto avviato.

Chiedilo apertamente, in call o nel questionario, prima di scrivere una riga di proposta. Conoscere il budget ti serve a costruire l’offerta migliore per quel cliente: ottimizzare se è basso, potenziare se è alto, bilanciare se è medio.

In giro c’è la mentalità del pistolero a mezzogiorno: il cliente nasconde il budget, il freelance nasconde il prezzo, e i due restano a guardarsi con la mano sulla pistola. Un progetto è una collaborazione tra persone che stanno dalla stessa parte e vogliono lo stesso risultato.

Hai due modi per scoprirlo. Il primo è il range aperto: «Quale investimento avevi immaginato per questo progetto?», e lasci che risponda «da X a Y». Non chiedergli una cifra secca, ok? La sente come forzata e tende a darti numeri alterati, mentre con il range hai un indirizzo molto specifico.

Il secondo è la curva di prezzo del tuo mercato. Tu la conosci: dici al cliente in che range investono i basso, i medio e gli alto spendenti del tuo segmento e gli chiedi dove si vede. Si posiziona da solo, dentro una cornice che sente come un dato di mercato.

Il filtro sul budget va prima del preventivo, sempre: se vedi che i soldi per fare il lavoro non ci sono, non ha senso perderci tempo a mandare proposte.

Quando il cliente ti ha detto un range, metti il pacchetto A appena sotto il tetto. Se ha detto «tra 1.500 e 3.000», il pacchetto A lo porti a 2.900 e il B a 3.900. Ogni prezzo sta cento euro sotto la cifra tonda, 3.000 e 4.000: vieni pagato la stessa cifra, ma il cliente percepisce di star pagando molto meno.

È l’offerta safe, quella che mal che vada il cliente quasi certamente accetta, perché è allineata con la predisposizione all’investimento che ha detto a voce. Il salto da A a B resta piccolo di prezzo e grosso di contenuti.

Occhio anche alla tua fee. Se il budget del cliente è basso, un numero alto sparato alla prima battuta rischia di stringere la possibilità di approvazione: leggi il budget prima di dire la cifra.

Luigina La Rizza, una freelance che ho seguito, lo racconta così: «La cliente mi aveva dato come budget complessivo 2.500. In due mesi siamo arrivate a 2.900.»

Gli proponi un pacchetto entry level chiaro, già pronto per partire, con scritto cosa è incluso e cosa è escluso, e gli fai vedere quanto risparmia.

Dichiaralo per quello che è. Non aver paura di sottolineare che quello è proprio il pacchetto entry level, «proprio il minimo che si possa fare, la parte base, base, base», perché psicologicamente il basso spendente cerca esattamente quella cosa.

Il perimetro lo scrivi nero su bianco. Per evitare clienti tossici servono limiti ben definiti: cosa include il pacchetto e cosa no.

Poi gli mostri il risparmio rispetto alle altre opzioni, a partire dal non fare niente. Nel preventivo o a voce sottolinei la cifra che risparmia.

Se gli dai un prezzo incentivato, «anziché mille, ti costa 800», fai sottolineare i 200 euro che gli restano in tasca. Su quella cifra costruisci la comunicazione e tutta la strategia di pricing con lui.

Il risparmio può stare anche fuori dal prezzo. Il cliente magari spende di più e risparmia dolore, errori, spese fatte male, risultati che non ottiene: è sempre un risparmio in rapporto a qualcosa.

Per lo stesso motivo il pacchetto standard lo rassicura: per il basso spendente la prodottizzazione conferma la convenienza, perché è la soluzione già pronta che cercava. Il pacchetto A però resta solido, uno che ha senso comprare, e chi è davvero basso spendente si ritrova in mano una scelta conservativa valida.

Quanto costa il pacchetto di ingresso dipende dal mercato in cui lavori. Ho clienti in mercati basso spendenti dove la entry offer non supera i 500 euro, sui 100, 150. L’offerta di ingresso la pensi come una scatola vuota che presidia un punto di prezzo, e decidi dopo cosa metterci dentro.

Nel pacchetto ridotto gli extra non entrano. Se chi compra le sessioni singole ti chiede anche il supporto Whatsapp, la risposta è no, perché quello fa parte di un percorso: chi è nel percorso ha il bonus del percorso, chi prende le sessioni singole ha le sessioni singole.

Non eccedere nella disponibilità. Se sei troppo flessibile ledi la tua autorità e anche il senso di limite che il cliente ti chiede in modo implicito: il limite gli dà sicurezza. E quando ti chiede qualcosa fuori perimetro, ti sta dicendo cosa mettere nel pacchetto superiore.

Con il cliente a zero consapevolezza, quello che non sa nemmeno di avere il problema, se proprio vuoi prendere il lavoro lo strutturi «letteralmente in stile rapina in banca».

Conta la velocità di esecuzione: «deve essere un progetto in cui tu entri ed esci prima ancora che sia scattato l’allarme». Con quel cliente i problemi saltano fuori garantiti, e quando arrivano tu hai già fatto e consegnato.

Lo prendi in considerazione solo se hai una delivery di creazione di asset che di base è «briefing, consegna, pagamento, fine del discorso», meglio ancora se ne esce un processo che poi puoi riutilizzare.

La proposta con il pacchetto entry la mandi come link, come tutte le altre: una proposta sola, un solo indirizzo, e se c’è un errore o una nuova versione la aggiorni allo stesso link. Dopo 14 giorni il link si disattiva e mostra che la proposta è scaduta: è la regola di default, la stringi o la allarghi caso per caso.

Per i pagamenti il mio flusso è 30/40/30: il 30% alla partenza, il 40% a metà lavoro, il 30% alla chiusura.

In tabella, quello che cerca il cliente e quello che gli porti tu:

Presenti tre pacchetti nell’ordine A, B, C. Il pacchetto A evita lo shock del prezzo, il B si presenta come upgrade con il risparmio in evidenza, il C fa da ancora alta.

Con un prezzo solo sbagli quasi sempre. Il cliente può essere alto, medio o basso spendente, e nemmeno lui sa sempre in che fascia sta in quel momento.

Per questo dico che il monoprezzo è una strategia di pricing da suicidio. Se metti il prezzo a metà lo azzecchi con un cliente su tre: l’alto spendente ti avrebbe pagato di più, il basso ti perde perché sei troppo alto.

Con l’ABC costruisci un sistema a ventaglio che copre tutta la gamma dello spendibile: l’offerta entry per i basso spendenti, quella con ottimo rapporto qualità prezzo per i medio, quella premium per gli alto. Così, chiunque tu abbia davanti, sul tavolo c’è già il pacchetto per lui.

Con il basso spendente parti da A. La sua grande paura è che costi troppo, e metterlo subito a suo agio con l’offerta più conveniente ti evita di scioccarlo e farlo chiudere.

Subito dopo presenti il B come possibile upgrade, evidenziando il risparmio rispetto ad A o alle alternative: il B prende interesse anche se costa di più.

Il C è l’ancora alta. Lo piazzi molto in alto, ma deve essere vendibile, giustificato, un’offerta valida e sensata. Serve a far sembrare più convenienti A e B. La progressione graduale lo fa sentire in controllo, e questo aumenta la fiducia nella tua offerta e i tassi di chiusura.

Per il cliente la convenienza è quanto ottiene per le risorse che ci mette. Salendo di pacchetto fa un salto di qualità, e il sistema premia progressivamente chi investe di più nel professionista.

Francesco Zanetti, che lavora nel marketing farmaceutico, racconta: «Mi hanno confermato il progetto: pacchetto B per la forza vendita farmacia e pacchetto A per le erboristerie. Un preventivo, doppia vendita.»

La costruzione dei tre pacchetti è nella guida sull’offerta a pacchetti.

Contrasto e ancoraggio, che stanno dietro l’ordine A, B, C, sono nella guida sui bias cognitivi nei prezzi.

Allo sconto rispondi togliendo: se abbassi, togli. A ogni sconto corrisponde una sottrazione di scope, e il prezzo che hai scritto resta quello.

Se il cliente ti chiede il 20% in meno, rispondi così: «Mi scendi del 20%? Perfetto. Ti tolgo il modulo X, la call mensile e la revisione finale.»

Il prezzo invece non lo tocchi, e per me questa regola è sacra: «Mai. Mai. Mai.» Se lo abbassi, hai detto al cliente due cose terribili. Uno: il tuo prezzo era gonfiato. Due: puoi essere spremuto.

E lo hai detto anche ai tuoi clienti migliori, quelli che hanno pagato pieno: li hai traditi.

Il freelance il prezzo lo fa con un misto di calcolo e paura, poi lo abbassa per sicurezza, poi fa lo sconto. E ogni volta qualcosa dentro registra: valgo un po’ meno di quanto avevo scritto.

Quando rispondi togliendo scope, il cliente serio capisce al volo e si prende il servizio ridotto. Il cliente cheap pretende tutto al prezzo scontato, e così si smaschera da solo.

Dentro la stessa logica: «un professionista di alto livello non fa sconti, crea piuttosto delle offerte speciali, sì, ma le sceglie lui, le controlla lui, e se gli viene chiesto uno sconto, toglie».

Ogni sconto ha un perché, altrimenti è un autosconto e fa veleno alla percezione: comunica che il prezzo pieno era gonfiato. Un’offerta speciale ha una ragione, per esempio la conferma entro una data.

Se sei tu a scegliere di fare una condizione speciale, prima dichiara il tuo valore reale: dici quanto vale il lavoro e poi concedi la condizione. Così il prezzo lo riallinei da una posizione di forza.

Per l’obiezione «costa troppo» in generale c’è la guida su come alzare i prezzi.

Il tema di fondo è nella guida su come non competere sul prezzo.

Con il basso spendente l’offerta A apre la relazione, e la monetizzazione vera arriva dopo: con la ricorrenza nel tempo o con la salita verso i pacchetti premium.

Sul pacchetto A magari vai in pari o hai un piccolissimo margine. Ti serve per poter vendere B, C e gli altri servizi, e lì c’è la tua monetizzazione. Cambia l’ottica del freelance che ragiona a ciclo unico: mi chiede il lavoro, lo faccio, la relazione finisce.

Qui ragioni sul lifetime value: un cliente da poche centinaia di euro al mese, moltiplicato per tanti mesi o per tanti anni, diventa un contratto da migliaia o decine di migliaia di euro.

Perché il conto torni, il modello va reso scalabile e automatizzabile. Se fai web design per la ristorazione e prepari un sito custom per ogni cliente basso spendente, «ti sbrocchi male e non ci stai dentro con i prezzi».

Costruisci un template standard che risolve il problema base: con un target unico i problemi sono sempre gli stessi e le cose da dire pure.

Poi punti sui volumi. Con un cliente solo non hai abbastanza margini per stare in piedi, quindi servi un’intera categoria di ristoranti, con tanti clienti piccoli che chiedono poco tempo e poco effort.

Anche la nicchia pesa: una pagina singola che in una nicchia media o alta è una cosa normale, in una nicchia basso spendente diventa difficile da vendere.

Quando costruisci la scala del valore ragiona anche sul potenziale cliente che entra dal basso: a un basso spendente cosa offri per cominciare, e come lo fai salire. Nella mia strategia economica una parte va all’Entry e ti porta clienti nuovi con poco rischio.

Valeria Plasmati lo ha vissuto su una cliente che si pensava di non acquisire: «4.300€ da una cliente data per persa. La nuova scala del valore più la vendita in differita ha fatto 1.000€ e poi 3.200€.»

Come si costruisce il pacchetto che apre la relazione è nella guida sull’offerta di ingresso, e il percorso di salita nella guida sulla scala del valore.

Dici di no quando il preventivo sta sotto la tua linea di galleggiamento. Ogni preventivo sotto quella linea è un progetto da rifiutare, indipendentemente da altri fattori.

La linea di galleggiamento è il tuo target orario minimo: il fatturato annuale che vuoi fare diviso le ore mensili reali per dodici. Con un obiettivo di 85.000 euro e 100 ore mensili reali fa 71 euro l’ora.

Le ore reali sono quelle davvero fatturabili, al netto delle ore in cui sarai in vacanza o avrai la testa dentro un calzino.

Quando arriva un progetto stimi le ore e dividi il prezzo per le ore: se il valore orario sta sotto la linea, rifiuti. Da quella cifra puoi solo salire: è il numero che per nessun motivo devi bucare verso il basso.

Funziona anche al contrario: moltiplichi le ore stimate per la linea e hai il prezzo minimo. Con 40 ore e 71 euro l’ora fanno 2.840 euro.

Un progetto piccolo fuori target ti costa soprattutto in dispersione strategica: ogni ora su un cliente sbagliato è un’ora sottratta al lavoro che determina il successo futuro.

Se il budget copre a malapena i tuoi costi di produzione, quel preventivo non lo posizioni nemmeno: è un lavoro troppo rischioso, quasi sicuro in perdita. Apri un discorso con il cliente e gli chiedi se si può aumentare il budget da un lato oppure abbassare lo scopo del progetto dall’altro.

Prima di dire sì guarda cosa comporta il segmento. I margini sono bassissimi, c’è molta competizione perché la barriera di ingresso è bassa, e il cliente è stressante perché pretende molto per poco o per nulla. Per questo punti su volumi, automazione e scalabilità.

Detto questo, togliamoci tutti i bias da fighetti: si può lavorare con chiunque. Basso, medio e alto spendente sono tre fasce ugualmente accettabili e dignitose, e ci sono freelance esplosi posizionandosi apposta su fasce basso spendenti, con volumi molto alti.

Deve essere una scelta consapevole e serve la strategia: «se lavori con dei clienti basso spendenti senza saperli gestire, sei morto».

Accettare poco all’inizio rischia di fissare la percezione del tuo valore a un livello basso. Una singola eccezione sotto la linea sembra innocua, ma le eccezioni si accumulano, e a fine anno scopri di aver lavorato molto e guadagnato poco.

Quando chiudi una porta, la chiudi bene e con l’attenzione al cliente, facendogli un servizio: «vi vorrei aiutare, penso che non possa farlo perché mancano queste condizioni». Poi le elenchi, e con chi ha poco budget la prima è il budget.

E aggiungi: «nel momento in cui ci saranno, sarò super felice di collaborare con voi sul progetto». Elencare le condizioni ti posiziona come un’autorità che gli fa una lettura dei punti critici del business.

Ora magari non lo capirà, o lo capirà a metà. Quando ci arriverà, fra sei mesi o un anno, si ricorderà che tu prima di tutti gliel’avevi detto, onestamente, e a quel punto la porta che hai chiuso bene si può riaprire.

Se il rapporto è già avviato e ti chiedi quando chiuderlo, il tema è nella guida sui clienti difficili.

Se il cliente ti propone visibilità al posto dei soldi, ne parlo nella guida su lavorare gratis.