Clienti aziende o privati

Cambia il valore che puoi far percepire, e farti pagare, per le stesse competenze e lo stesso tempo. Chi lavora con i privati di solito la considera una differenza piccola.

In mentorship sento spesso lo stesso ragionamento: «monetizzo le mie stesse competenze, potrei venderle di qua o di là, cambia poco». Rispondo che ci sono aspetti enormi, e il primo riguarda la percezione del valore.

Se lo metti in numeri, il privato vuole farsi un’entrata extra con le tue competenze: 1.000, 2.000, 3.000 euro in più al mese, e va benissimo così. Per un’azienda l’obiettivo ha uno zero in più, quindi anche il valore che puoi far percepire ha uno zero in più, con le stesse competenze e lo stesso tempo.

Quasi tutti i professionisti fanno una fatica enorme a vederla, e quando finalmente la vedono cominciano a intravedere un po’ di luce.

La mentalità standard la spiego con la borraccia: «uno pensa sempre che le proprie competenze abbiano un valore intrinseco esattamente come se vendiamo questa borraccia che la compri Jeff Bezos con i billions oppure che la compri la nonna con due lire di pensione costa sempre 5 euro».

Con una competenza il prezzo cambia in base a chi la compra, e nelle lezioni lo chiamo valore percepito: dipende da quanto sei vicino ai soldi del cliente e da quanto sei capace di risolvere un suo dolore bruciante.

Perché un’azienda ha un fatturato su cui il tuo lavoro può incidere, e chi sta vicino ai soldi del cliente monetizza di più. A parità di competenze cambia anche il pubblico a cui ti rivolgi.

Nelle lezioni lo spiego con due professionisti dentro la stessa campagna pubblicitaria: chi gestisce il budget e chi produce le creatività.

Contribuiscono in egual misura al risultato, eppure il cliente percepisce molto più prezioso chi controlla il flusso di denaro, perché quando lui agisce i numeri cambiano subito e si vedono.

Se porti la stessa regola sul target, con il cliente singolo il valore percepito è basso, il prezzo è basso e il modello non scala. Con le aziende sale il valore percepito, sale il prezzo e il modello diventa scalabile.

Ai freelance racconto spesso l’esperimento del violinista. Il Washington Post ha messo uno dei più grandi violinisti del mondo, con uno Stradivari e Bach in repertorio, a suonare in un’ora di punta fuori da una fermata della metropolitana, con cappellino e maglietta. Ha incassato qualche decina di dollari.

Lo stesso musicista, con lo stesso violino e la stessa musica, in una sala da concerti con le poltrone a pagamento muove un giro d’affari di ordini di grandezza superiore. Lo uso come aneddoto perché fa vedere bene il meccanismo.

Su competenze, strumento e qualità di quello che consegna il violinista è già al massimo, in strada come in sala. Quello che sposta il risultato è il posto in cui porta la sua musica.

Lo dico così: «è cambiato prima di tutto il contesto, per cui posizionarti fuori dalla fermata della metropolitana col cappellino o metterti su un palco cambia completamente la percezione, ma specialmente è cambiato a chi si rivolgeva».

Il lavoro strategico, quindi, è identificare il posto che dà più leva alle competenze che hai già. In alcuni casi lì il moltiplicatore arriva a 10, e ogni caso ha i suoi numeri.

Dipende soprattutto da chi compra. Il caso che racconto è quello di una psicologa clinica che, cambiando mercato, passa da 65 euro all’ora a 500.

Con i pazienti singoli la sua tariffa era 65 euro all’ora, e con anni di crescita ottimale poteva arrivare a 120-150. Poi ha portato le stesse competenze alle aziende che gestiscono il benessere mentale dell’organizzazione, con speech replicabili.

Con lo stesso curriculum e lo stesso know-how clinico ha ottenuto 7,7 volte il valore percepito, e non ha dovuto fare nuovi corsi o prendere nuove certificazioni. Lo sforzo è perfino calato, e il servizio è diventato un’offerta standard che si moltiplica.

Il calcolo della tariffa lo trovi nella guida su come decidere quanto far pagare un lavoro da freelance.

Si comincia dal prezzo, perché è il listino il primo a selezionare il pubblico: quando scegli il prezzo stai scegliendo anche chi ti comprerà. Lo faccio vedere con un web designer.

Se fa siti a 3.000 euro, attira professionisti, piccole imprese, piccole attività. Se li fa a 30.000, quel pubblico non lo attira più. Dico agli allievi: «un freelancer non spende 30k per un sito, la macelleria sotto casa non spende 30k per un sito» e l’azienda sì.

L’azienda legge i 3.000 euro con sospetto: «un’azienda non spende 3000 euro per un sito, perché ha l’impressione di prendere veramente una robaccia che non gli serve, ma 30000 euro invece sì». Do per scontato che tu sappia fare una cosa che vale i 30.000.

Il valore si racconta in tempo e soldi dell’azienda, perché il cliente compra quello. Le domande da farti sono di questo tipo: quanto vale per lei recuperare 10 giorni al mese, e quanto risparmia se non deve più tenere una persona a correre dietro alle prenotazioni.

Vlad Vrinceanu ha chiuso un preventivo con un’azienda, e lo scrive sul muro dei risultati: «Grazie ai tuoi consigli ho confermato un preventivo da 7 mila euro per un’azienda che produce olio».

Marco Graziani, Content Creator & Strategist, racconta il lato del prezzo che sale insieme al posizionamento: «Grazie a tutta la nuova strategia di branding e pricing fatta con Dario ho ottenuto clienti high ticket in Australia per 16k!».

Cambiare target, alla fine, è un lavoro di posizionamento, e la domanda che ho fatto a quel freelance in call è stata proprio questa: «come ti vuoi posizionare?».

Ne parlo nella guida sul posizionamento da freelance e in quella sui clienti alto spendenti.

Parlando alla persona che la gestisce. Nel B2B la comunicazione più forte si rivolge al fondatore o al decisore, e ogni posizionamento efficace diventa un posizionamento personale.

Prendi due frasi. «Le aziende che hanno conflitti fra i soci rischiano di…» parla a un’entità e suona generico. «Tu, imprenditore, che stai vivendo questo conflitto fra i soci…» parla alla persona e al suo stato d’animo, e crea riconoscimento immediato.

Anche quando il cliente è un’azienda, dall’altra parte c’è una persona. Nel video sulle tecniche di acquisizione dico di tirare fuori le storie che raccontano di te, perché «la connessione non è mai B2B o B2C, la connessione è sempre H, da umano a umano, human».

Il dolore di un’azienda lo racconti con quello che le brucia. A un freelance in call l’ho messa così: bruciare budget prima di tutto, ma anche tempo, risorse e ore uomo all’interno dell’azienda.

Lo vedo spesso in aziende che hanno già provato social media, ADV, designer e strategist e «si sono sempre un po’ scottati».

Le strade che propongo ai freelance sono due, e si scelgono in base al rischio che vuoi prenderti. In un vocale l’ho detto così: «con le aziende possiamo fare due strategie, a seconda del grado di sicurezza e di conseguenza di rischio che vogliamo assumerci».

Sulla strada prudente serve un piccolo contenitore di valore: una checklist, una guida, una risorsa che le aziende del tuo campo desiderano. Oggi funzionano molto le checklist, che si fanno in fretta e si portano dietro una metodologia. Le aziende compilano il questionario perché hanno un incentivo a farlo.

Per te le vittorie sono tre: le informazioni, una lista proprietaria con i contatti veri, e il remarketing con sequenze in automazione.

Sulla strada diretta la cosa migliore, che è tutt’altro che semplice, è andare su un pain estremamente specifico, estremamente verticale. Il metodo di approccio lo trovi nella guida sull’acquisizione diretta.

C’è anche una porta d’ingresso intermedia, che ho costruito con un freelance che seguo: per i primi 9-12 o 18 mesi il target sono le agenzie, poi si passa ai clienti diretti, con più margini e più libertà.

A un’agenzia porti un’offerta che si rivende in white label, un plug-in che copre un’area che a lei manca. Quella fase serve anche a costruire la metodologia e i casi studio.

Perché le aziende di uno stesso segmento hanno problemi molto simili, e un servizio periodico trova chi lo compra. Il retainer diventa un set di clienti, e lo calcolo con numeri tondi.

Metti di farti un set di 5 aziende con un retainer da 1.000 euro al mese: sono 5.000 euro fissi al mese. Dieci aziende così sono 10.000 euro al mese, 120.000 euro l’anno.

Più si centralizza il segmento, più i problemi delle aziende sono standard. Se gestisci un’azienda di una verticale o dieci, l’adattamento marginale per personalizzare è minimo, e il valore che porti resta alto.

In una call ho fatto una cosa semplice con un freelance. Abbiamo duplicato il suo modello di business, uno per i clienti privati e uno per le attività commerciali, e li abbiamo confrontati: come cambiano le nostre cifre?

Nel modello commerciale il servizio ricorrente aveva una ragione concreta per esistere, in quello per i privati faticava. Sul totale del funnel, però, il modello per i privati rendeva di più e più facilmente, anche se con un valore per cliente più basso.

Con le aziende c’è poi un vantaggio che arriva più avanti nel lavoro: hai un punto di osservazione privilegiato, e oltre al tuo servizio puoi venderne tanti collaterali.

Il modello dei retainer lo approfondisco nella guida su come trasformare un progetto in retainer.

A volte sì: in un piano che ho costruito con un freelance si parte dal pubblico per validare l’offerta e raccogliere casi, poi si passa alle aziende. Fermarsi sui privati per comodità mette un tetto a quello che puoi guadagnare.

La sequenza che ho disegnato per un freelance è questa: prima validare l’offerta con pochi partecipanti, poi offrirla al pubblico a prezzo retail, e questo genera cassa iniziale e case study. Con 2 o 3 case study solidi si contattano le aziende.

Il tetto lo spiego sempre con il violinista: «Se lui si fosse intestardito nel fare il musicista da strada, a quel punto lì non c’era livello di competenza tale per cui poteva sfondare un certo livello di ritorno economico».

Il B2B ha anche il suo rovescio. Un mio amico e cliente faceva il consulente ad altissimo livello per aziende in un momento molto specifico: ogni cliente era un lavoro di uno, due, tre anni, «molto, molto ben pagato».

Il mercato era estremamente piccolo e gli intervalli tra un lavoro e l’altro erano «molto dilatati», quindi per lui la cosa più corretta era un fondo di emergenza ampio.

Con le aziende ci ho lavorato presto anch’io. Prima dei 22 anni collaboravo con nomi come Auchan, Carrefour, Warner Bros, Regione Lombardia, Bialetti e Coop Italia.

Poi l’economia è andata in crisi, diversi miei clienti hanno chiuso e ha chiuso anche il mio cliente principale, lasciandomi un buco di 25.000 euro. Per i conti del tuo fondo c’è la guida sul fondo di emergenza.